洗护发市场的演变，也是消费者生活方式和审美观念变迁的缩影。最早的时候，人们熬制茶籽、皂角来清洁头发；20世纪二三十年代，香皂进入中国市场，成为中国消费者清洁头发甚至全身的工具；20世纪八九十年代，随着洗发水的普及，洗发新时代来了。
联合利华北亚区公共事务与企业传播负责人党敏告诉记者，作为最早一批进入中国市场的跨国企业之一，联合利华的创始人利华兄弟于1923年在上海建立了中国肥皂有限公司，并很快发展为当时远东最大的肥皂生产商。从1994年开始，联合利华陆续将力士、夏士莲、清扬等品牌的洗护发产品推向中国市场。
时至今日，中国洗护发市场的规模已跃升至上百亿元规模。面对琳琅满目的商品，市场上也开始出现一些声音：究竟应该几天洗一次头，为什么头发越洗越油，真的需要这些不同功效的产品吗？
韩磊在2003年进入日化领域工作，长期参与洗发水产品的研发。在他看来，洗发频率并不是越多越好，而是因人而异。中国人一周平均洗3~4次头属于正常范畴。如果易出油或有头皮屑可以适当增加频率。“适量的油脂是个好东西，它会保护皮肤，让皮肤更润泽。如果完全没有油脂，头皮更容易受到外部的侵蚀。”
这是否意味着琳琅满目的洗护发产品已经足够满足消费者的需求？答案是否定的，中国洗护发市场仍然是蓝海，这是业内共识。《2024国人肌肤清洁消费需求洞察报告》显示，去年中国洗护发市场规模同比增速在10%以上。
新需求带来新市场，也带来新的研发灵感，这都在推动着企业不断更新迭代产品，也在推动市场规模不断走高。
大卖场时代外资品牌抢占50%以上市场份额20世纪，外资企业将清洁的新理念、新品类带入中国市场，在这片空白的市场上掘金，不断把“蛋糕”做大。时至今日，包括联合利华在内的外资企业仍占据较大的市场份额。
广州环亚化妆品科技股份有限公司曾在其IPO问询回复中披露，Euromonitor（欧睿咨询）统计数据显示，2022年国内市占率前十护发产品企业中，前四均是外资企业，包括联合利华等，合计市占率超50%。信达证券今年5月发布的一份研报显示，2023年国内TOP20洗护（HairCare）品牌中半数以上都是外资品牌，合计市占率也超50%。
面对这块诱人的“蛋糕”，中国商人也嗅到了洗护发市场的“掘金”潜力，曾采用“农村包围城市”等策略企图从外资品牌手中抢夺更多的市场份额。但为什么一直到如今，外资企业仍然占据大部分的市场份额？
一方面，一款洗发水诞生背后意味着多个烦琐的工艺流程，也包括多年的技术沉淀与积累，这是外企的一大优势。
“首先在一款产品研发前需要追本溯源，既然最终要解决的问题是使头皮清爽健康，那么就需要了解机理：头发是怎么长出来的，头屑是怎么来的，这些基础性技术工作的支撑是必不可少的，也是产品研发及迭代的基础。”韩磊说。
下一步就是寻找洗发水的“灵魂”——功效活性物。“这期间又会经历体外测试、临床测试，从而找到真正（有效）的活性物。”韩磊说，此时距离产品的诞生仍有一段路要走：基于特定的功效问题、香精的最佳融合、男女消费者对产品的不同需求等对配方设计进行大量微调；基于功能性、美观性、可持续性对产品包装进行设计。
他以去头屑功效为例进一步阐释：为了使产品的去屑效果明显，活性物需要在头皮上有效驻留，而99%的活性物都可溶于水，因此需要通过技术研发提高活性物的驻留效率，而简单提升活性物驻留效率，又容易影响头发、头皮洁净清爽的体感，由此需要调整配方设计。
在男士与女士对产品的不同需求方面，韩磊称，通常而言，女性消费者比男性消费者更注重产品的香氛愉悦感，男性消费者则更注重产品的清洁力。事实上，“男性头皮屏障更差，更容易出油，头屑、脱发问题更严重”。这一研究成果正是联合利华率先提出去屑分男女设计理念的根基，也是联合利华旗下洗护发品牌清扬抢占市场份额的重要武器。
2007年，已有三十余年品牌历史的清扬开始进入中国市场，彼时的市场正处于寡头垄断的格局，清扬凭借男女定制的独特定位搅动了市场，如今已发展成为国内洗护发市场头部品牌。
“不管是17年前，还是今天，这都会是其他品牌难以抗衡的一个角色地位。”联合利华中国清扬品牌负责人王瑶华告诉记者，直到如今，清扬都会针对男士和女士产品分别推出广告，这在行业内是鲜有的。
另一方面，20年前，大卖场的货架是洗发水销售的重要渠道，甚至是唯一渠道，而大卖场需要缴纳入场费，无论是资金能力还是渠道能力，初创的国内企业均不占优势，近年电商平台崛起后，国内的洗护发品牌才崭露头角。
韩磊感叹，“中国市场的渠道变化非常快，20年前，大多数还是传统超市，后来有了传统电商，再后来有了最近这几年出现的新兴电商”。
渠道发生改变后，消费者的购买习惯也在迁移。青眼情报数据显示，2024年1—6月，洗护发市场各渠道销售额占比中，线下CS渠道（化妆品专营或连锁店、日化店、精品店等）占比超三分之一，淘系销售额占比接近三成，抖音占比超两成，在淘系平台TOP20品牌中，外资品牌还是占据大部分市场份额，而在抖音平台TOP20品牌中国产品牌销售额占比已超60%。
新电商时代“F2C”物流模式减少20%履约成本随着消费习惯的变迁，洗发水产业链上的各个环节也在悄然变化。
实验室、配方室是一款洗发水产品诞生的源头，它与渠道，听起来是毫不相干的两个环节，但同样需要与时俱进。在韩磊看来，渠道变革对研发的可视化、互动性提出了更高的要求，“研发不能仅仅止步于实验室和配方，同样重要的是怎么把产品的功效、原理展现（给消费者），让他们更好理解，从而更好做选择”。
同时，渠道变革之下，市场淘汰速度加快，对产品研发速度也提出了新要求。“现在我们在中国有75%左右的项目，从开始有想法到上市在1年之内就可以实现。”韩磊说。
从实验室到货架，洗发水产品还需要经历大规模的生产与物流运输，其中渠道的变革又带来哪些变化？“近年来，（不少）消费者从线下转向线上，这要求我们拥有更短的生产和交付周期。”联合利华中国合肥工业园负责人侯姗姗告诉记者。
提及生产效率提升，制造业智能化是一个永恒不变的话题。侯姗姗说，合肥工厂经历了从传统制造到自动化升级，再到数字化转型的不同阶段。如今该工厂已实现广泛智能化水平。
新要求也在诞生创新性的成果。侯姗姗介绍，联合利华中国合肥工业园诞生了国内日化行业第一条万能柔性生产线，这条生产线能在极短时间内实现不同规格、不同品种产线之间的快速切换。
为什么需要柔性生产线？大卖场时代，工厂只需按照卖场前期订单计划大规模生产；电商时代，可能是一场直播或一次营销，某款产品的订单量就会暴增，这都是工厂前期无法预料的，由此就需要一条灵活的生产线。
联合利华北亚区客户运作副总裁杨纪宝在2007年加入合肥工厂负责生产，10年间，他见证了合肥工厂的数字化转型。近年，杨纪宝开始负责物流端的升级改造。“希望（送达）速度快、履约质量好、成本低，同时消费者对于产品的有效期要求也越来越高。”这是杨纪宝观察到的消费者对于物流需要的变化。
杨纪宝告诉记者，联合利华的物流模式经历了三个阶段：传统的电商履约模式、2020年迭代的仓库直发模式以及今年11月上线的“工厂直接履约消费者”（F2C）模式。这三个模式迭代的关键在于中间方越来越少，第三代模式做到了零中间方。
“上线一个多月以来，我们整个链路上的履约成本减少了20%，品牌方的库存或资金周转提升接近三分之一，送到消费者手中的产品生产日期至送达日期平均在2~4周，每发出1万单的包裹投诉比例也整体累计下降了50%。”杨纪宝欣喜地表示。
新供应链时代与上游供应商集成、优化，把他们作为产业链的一部分从1923年算起，联合利华在中国市场深耕已有百年，从一块肥皂开始，将洗发水、沐浴露、洗衣液等洗护用品陆续带入中国市场，为80%的中国城市家庭提供生活日用品和服务，中国市场已经成为联合利华全球最重要市场之一。
最新财报显示，今年第三季度，分地区来看，联合利华在包括中国在内的亚太和非洲地区实现营收65亿欧元，占比超40%；分业务线来看，联合利华包括头皮护理在内的美容与健康业务营收占比也超20%。
除了在上海设有全球研发中心，联合利华还在全国设有8个大型综合性的生产基地及物流中心，累计投资超30亿美元：一方面越来越多的洗发水等日化产品从中国研发，在中国生产，再出口到世界；另一方面这些基地和中心也在赋能当地经济，以及中国产业链的转型升级。
杨纪宝介绍，上游供应商也是联合利华产业链的一部分，公司与他们进行集成、优化：“一方面，瓶子、纸箱等包材不宜远程运输，我们就将他们集成在5~10公里的配送范围内；另一方面，我们与供应商进行（有）计划的联调联动，将消费者的需求转换成工厂的生产计划，再同步转化成供应商的生产计划。”
这样的集成也带动了当地经济发展。据合肥在线2012年的一篇报道，2002年，联合利华在合肥经开区建立了家庭及个人护理产品生产基地，10年来合肥工业园累计产值超520亿元，税收达60亿元，也引来了30余家配套厂商在合肥经开区投资兴业。
相较于中国企业，联合利华等外资企业在洗护发产品领域有着更长时间的研究与跟踪，由此也在引领着空白领域标准的制定，让行业更规范地发展，这实际上也是推动中国产业链转型升级的重要动作。
联合利华在防脱领域进行了超过20年的深度研究，清扬防脱产品也是新规落地后第一批获得防脱类特殊化妆品注册的产品。据悉，2021年起实施的《化妆品监督管理条例》将“防脱发的化妆品”列入特殊化妆品，特殊化妆品需经国务院药品监督管理部门注册后方可生产、进口。韩磊还告诉记者，目前联合利华也正作为领头企业积极推动防脱的团体标准或国家标准的建立。
不仅仅是产品本身，外资企业还在可持续发展方面以中国市场为样本引领转型。据韩磊介绍，清扬男士产品线已经实现使用100%可再生塑料包装，无论是验证、标准还是设计都在中国进行，是与中国供应商合作的成果，未来这将成为全球的使用标准。
（海报设计：刘青彦）
每日经济新闻
